聚焦年度保供目标，持续提升管理水平，多点开花挖潜增效——

2月28日，物供中心在召开的职工大会上提出，要全面贯彻落实局、分公司工作会议部署，部署2018年重点任务，动员和组织中心全体干部员工同心协力、攻坚克难，以优化采购、助力发展、从严务实为中心，不断提升物资管理水平、有效保障优质服务，多措并举挖潜增效，为分公司实现扭亏为盈目标提供坚强保障。

聚焦年度保供目标

2018年度产能建设项目多、任务重，大牛地二次增压、集中处理站等一批重点工程必须完成，杭锦旗快上产、大牛地硬稳定、鄂南油气可持续等工程的工作量逐步增加，物资供应面临采购量大、品种多、长周期设备多等难题。要高效完成保供任务，中心相关部门必须及时准确了解生产动态和产建部署，根据产建需求，准确对接需求计划。

针对气田的重点工程、新技术开发项目，要全面强化物资供应服务意识，超前谋划，紧密衔接，建立项目专项过程控制台账，跟踪需求计划提报、采购实施和物资供货全过程，严格工作节点控制，协调解决供应难题，保证项目建设顺利进行。还要突出抓好长周期重要设备材料提前采购，倒排采购周期, 把握重点项目采购主动权，实现及时、安全、经济保供。

同时，还要建立应急需求保障机制，增强供应的适应性和有效性，保证生产装置“安稳长满优”运行；坚持采购信息、储备信息实时共享，规范工程余料处置流程、强化积压物资使用与责任追究，确保有采必用，减少项目物资采购浪费。

持续提升管理水平

2017年，该中心完成物资采购金额7.47亿元，管理指标连年提升，集团公司物装部绩效考核九项指标中，八项达到满分标准，其中库存资金周转次数自2014年来总部考核以来, 首次达到满分标准。

2018年，为满足气田的快速上产需要，物供中心将采取更有效的保障措施。

一要继续加强物资管理制度建设。全面梳理分公司物资供应管理规章制度，排查业务风险点与盲点，优化业务程序, 清晰工作职责，扎紧制度笼子, 确保制度无死角、管控无遗漏。有针对性的开展物资管理制度执行情况检查，通过穿行测试、业务倒查发现问题，堵塞管理漏洞。结合集团公司物资供应管理专项检查标准，形成物资供应管理制度“体检”长效机制。

二要强化绩效考核督促作用。继续巩固完善“分公司系统内考核+中心全员绩效考核+专项考核”的绩效考核体系, 调整优化指标设置，更加明确指标责任部门，签订中心内部指标考核责任状，将管理提升工作任务分解至每位员工；开展招标成功率提升，采购合同细化, 管理制度学习评比等专项活动, 持续提高物资采购管理水平。

三要进一步细化供应资源管理。坚持新入围供应商考察、三年无交易供应商考察、质量问题供应商考察，在2018 年度扩大现场考察范围，全面检验公开采购质量；强化供应商业绩考核管理，改变供应商选商策略，逐步回归选择长期稳定合作供应商模式；加强供应商动态量化考核，以供应商管理为手段，培育一批供应能力强的供应商队伍，建立稳定共赢的合作关系。

四要突出职工业务能力提升。举办多种形式的物资管理系统业务培训，不断提升全员业务能力，通过开展岗位练兵、技能训练，培养、锻炼出一批具有较强专业水平、优秀职业素质的采购专家，打造一支复合型供应人才队伍。

多点开花挖潜增效

2017年，物供中心通过扩大公开采购规模、修旧利废、改代积压物资等方式，节约投资1.01亿元，处置各类报废物资增收1950.2万元。

今年，该中心将通过继续深化市场供求关系、价格变动趋势和调定价原则研究，规范和拓展询价渠道，加强价格比对分析，合理设置招标最高限价和采购目标价；跟踪价格变动趋势，及时调整框架协议订单价格，确保价格真实灵敏反映市场变化，降低采购成本。

进一步规范废旧物资回收、修复再利用流程，将“节约也是创效”的意识落实到日常物资管理中，坚持“先算后干”原则，确保拟修复物资使用方向明确、使用风险可控。开拓积压物资处置新思路，对部分没有使用方向和使用价值的物资，在依法合规的前提下, 探索新的处置模式；针对改代利用、降级使用、供应商置换等一些行之有效的方法，有计划、分批次的消耗积压物资，确保积压物资规模持续下降。

同时，要加强全员成本目标管理和全面预算管理，合理测算分解下达成本指标，强化预算硬约束和刚性执行；压减生产性和非生产性支出，将降本减费增效落实到生产经营的每个环节；进一步优化机构，做到人事匹配和工效匹配。(袁惠)